En el proceso de transformación digital de los medios una de las principales prioridades de los editores sigue siendo conseguir un modelo de negocio online rentable y sostenible a futuro. El descenso, tanto en los ingresos de circulación como de publicidad tradicional, no se ha visto compensado por el crecimiento de la publicidad digital lastrada por el poder de las plataformas tecnológicas. Por ello, los medios, sin descuidar su apuesta por la publicidad online, se ven abocados a buscar nuevas vías a través de los ingresos directos de sus usuarios, lo que les está llevando a evolucionar de un modelo basado en las audiencias indiscriminadas a otros sustentado en los ingresos directos de sus lectores.

Tres son la características que definen este nueva realidad:

a) La diversificación para explorar nuevas fuentes de ingresos más allá del perímetros natural de la cabeceras.

b) La hibridación que permite combinar diferentes fuentes de ingresos y,

c) La innovación para buscar soluciones novedosas y originales que den respuesta a las necesidades y demandas de los clientes.

Se requiere, por tanto, una visión integral de todos los ingresos derivados de la oferta de productos y servicios actuales y futuros que sea adecuada a las necesidades de los lectores. Lo que ha venido a denominarse reader revenue.

La primera aproximación al reader revenue lo conforman los modelos de suscripción. El concepto del paywall se ha sustentado en el bloqueo del contenido que el editor determina como premium. Ante este nuevo escenario, los medios se ven obligados a desarrollar productos y crear contenidos de valor por los que la audiencia esté dispuesta a pagar. Levantar un paywall es relativamente sencillo, orientar a toda la organización para que entienda lo que su audiencia está demandado y por lo que está dispuesta a pagar no lo es tanto.

En este proceso es necesario conocer en profundidad a los usuarios y ofrecer más valor mediante la creación de nuevas ofertas ampliadas, con contenido más exclusivo, eventos, herramientas, asociaciones comerciales, sin olvidar la creación de nuevos negocios que respondan a sus necesidades. Por ejemplo, modelos de afiliación vinculados  a recomendadores financieros o turísticos. Las suscripciones son, por tanto, un paso más hacia un modelo integral de reader revenue que deberá incorporar los ingresos actuales y futuros derivados de la oferta de productos y servicios más adecuados a las necesidades del usuario. 

Todo lo anterior está representando un cambio en las organizaciones que tienen que definir nuevos roles dentro de las compañías. Cuando todavía no se había consolidado la integración de las redacciones, los equipos estaban ya en plena transformación para asimilar la integración de redacciones o la comercialización de la publicidad programática, las suscripciones suponen un cambio más en este nuevo ecosistema. 

Ante este cada vez más complejo escenario, los medios comienzan a tomar conciencia de que es el compromiso, y no el alcance, lo que les ayudará a sobrevivir en la era digital. Parece demostrado que el compromiso es una de las claves para que un usuario se suscriba y establezca una relación duradera. Por ello, las cabeceras tienen que construir marcas que trasmitan gran credibilidad y confianza.  Conseguir el compromiso con el cliente es algo estratégicamente crucial para los medios de comunicación.

Un ejemplo de referencia es el grupo Schibsted, editor con diferentes cabeceras en Suecia y Noruega y cuyos ingresos directos a través de suscripciones representan el 40% del total, por encima de la publicidad. En total Schibsted dispone de 1,3 millones de suscriptores de los cuales 800.000 son digitales. Desde 2017, su apuesta estratégica no es tanto incrementar el número de suscripciones a cualquier precio, sino incrementar el reader revenue poniendo más foco en la estrategia de precios, el empaquetado y personalización, mejorando la experiencia del usuario e incrementando la oferta de nuevos productos, sin olvidar la reducción de la tasa de abandono (churn). Por ejemplo, una de sus cabeceras, el periódico noruego VG, está lanzando nuevos productos como un club de pago para la pérdida de peso y la vida  saludable.

En este sentido, en su proceso de diversificación The Financial Times ha apostado por adquirir una parte de The Business of Fashion, un medio de información B2B que cuenta con 35.000 suscriptores de pago y con un lucrativo negocio de eventos y conferencias. Adquisición que se suma a la realizada por The Next Web en marzo de 2019.

The New York Times también pude considerarse como un caso de referencia por su paulatina evolución hacia un modelo de ingresos directos. Para atraer a nuevas audiencia han explorado nuevos contenidos premium que ha dado lugar a secciones de gran éxito como Cooking o Crosswords, o más recientemente Paraenting, una guía para padres. Gracias al éxito de su sección de cocina Cooking, el The New York Times se asoció en 2016 con la empresa Chef’d de cara a comercializar los productos necesarios para hacer las recetas que se publican en la web. De los 5 millones de suscripciones con los que ha comenzado el año, 3,4 millones los son a su servicio de noticias, 600.000 a los crucigramas, 900.000 a la edición en papel y más de 300.000 a la sección de cocina.

Aquellos medios que han hecho sus deberes y disponen de un exhaustivo conocimiento de sus usuarios saben que los ingresos no se acaban con las suscripciones y que se puede alargar el valor de un cliente a lo largo de toda la relación que mantiene con la compañía (LTV en sus sigla en inglés correspondientes a Life Time Value), ofreciendo nuevos servicios y productos que no tienen que ser coincidente con la comercialización de su contenido original.

Con todo ello, las organizaciones informativas tienen que continuar su proceso de transformación con el objetivo puesto en conseguir un conocimiento exhaustivo de sus clientes y en ser capaces de crear productos y servicios de valor para sus audiencias. Al mismo tiempo, deberían estar abiertos a establecer alianzas y a buscar aliados en mercados más allá de su ámbito de negocio habitual para, en definitiva, satisfacer todas aquellas necesidades presentes y futuras que hacen que los usuarios estén dispuestos a pagar.